動機付けることで
3人のグループリーダーが主体的に

研修で得たやり方を3人のグループリーダーにレクチャーし議論してもらいました。自分が考えた内容とは違う新しいキーワードも飛び出し、最終的に骨太のビジョンを描くことができたように思います。部下たちと組織課題やビジョンを話すことで、他責的な会話ではなく、前向きで主体的な議論ができるようになりました。

現場を応援する仕掛けとして現在取り組んでいる「スキルマップ」では、業務の流れと必要なスキル、工数を時系列に可視化すること、そして個人のスキルについて、グループリーダー主導で2way（面談）を実施し項目・段階別で自己評価、客観評価、目標値をマップ化。業務の最適化と、個人のスキルアップへの動機付けに手応えを感じています。

若手の新鮮なアイデアとベテランの豊富なノウハウが融合した組織づくりを目指し、マネジメントして部下を応援し続けたいと思っています。

マネジメント層の本懐は
やっぱり人材育成

今回の研修は、これまで先輩の見よう見まねでやってきた自分のマネジメントスタイルを振り返る絶好の機会となりました。部下とのコミュニケーションが一部の相手に固定化していたという反省から、まず部下個々人の深層把握のために課内の31人全員と2way（面談）を実施。全員と話し終えた後、それまでいかに表層的にしか部下のことを見れていなかったか、深層を理解できていなかったかに気づき…反省です。部下とのコミュニケーションを重視し、戦略的なジョブローテーション計画の立案と実行に活かしています。

人材育成が、私の仕事であると再定義。部下の心に寄り添いながら、ひとりひとり丁寧にスキル・持ち味・本人の意向等を確認したうえで、部下のやる気を引き出す「目的共有」×「有能感」×「自己統制」×「上司支援」を意識したマネジメントに徹していきたいと思っています。

チームビジョンをつくってみる。
プロセスから共有することの意義

着任前に「チームビジョン」の共有を先行して行うことにしました。まとまった時間をとることが難しかったので、研修で学んだ内容をカスタマイズし、例えば「チームビジョン」を「使命」と言い換え短時間でも伝わる言葉にしたり、用意したワークシートにいろんな企業の場合で記入した事例を作り、参加メンバーにこれからやろうとしていることのイメージを伝えました。

一緒に議論を進めることで、認識の差が出やすい細かいニュアンス部分まで認識の揃った、みんなが腹落ちしたビジョンになりました。作ったビジョンはもちろん大事ですが、ビジョンを導くプロセスを共有することがとても大事でした。

「上司としてのあり方」を見直し、「相手の価値観を尊重する」「真心で接する」「工夫とコミュニケーションを惜しまない」という私のマネジメントの根本原則を確立。今後のマネジメントに役立てていきたいです。